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华为的的成功源于核心竞争力机米螺丝普兰绿松石空调电机冰砂机Frc

发布时间:2023-11-29 22:14:37 阅读: 来源:织带厂家
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华为的的成功源于核心竞争力

做企业就是在平实中显出伟大。每件事情点点滴滴,收扩功放看起来平平淡淡,但是汇成历史的长河又是如此波澜壮阔。离开华为半年的时间,我思考华为成功的法宝是什么呢?也就是华为的核心竞争力是什么?这种核心竞争力是西方竞争对手不容易模仿,也是华为作为后来者去改变游戏规则的有力武器。我认为主要是两点:普遍客户关系和低成本研发。

普遍客户关系

2000年,中国电信业再次分拆,中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措,一个是成立了7个运营商系统部,任总称放出了7匹狼。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构,有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴通讯技高一筹,领先一年,也就是各运营商的拓展和发展相对均衡。成套电器

另一个举措,当时大家觉得匪夷所思。因为电信分家后,运营商的采购权上收,地市公司基本没有采购权,省公司的部份采购权也上收,大部份项目开始集中采购。西方公司以前只做总部和省公司的关系,常常受到华为与兰州大学和哈尔滨工业大学的团队等厂家的蚕食。形势似乎对西方公司有利;当时,华为这种遍布地市的络收到挑战。自然而然想到的是收缩地市公司的销售服务络。况且,当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人塑料垃圾的数量可能到达850⑸.5亿吨员。任总反其道而行之,提出把战壕修到离客户最近的地方去,在每个地市建立客户服务中心,加强在地市一级城市的营销服务络,以前的销售经理转变为客户代表,也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

客户一有问题,就能在身边和华为的工程师沟通,每当集中采购时,需要地市公司这些使用单位提出需求和意见,显然,华为会是最终使用单位的第一选择。

这就是华为提倡的普遍客户关系。不像西方公司只瞄准决策者做工作,华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系。

华为在做国际市场时,也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法,无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO,华为员工都有全方位的接触。让客户感受到尊重。

华为的领导力素质模型第一点就是发展客户的能力,其定义是:这是一种致力于理解客户需求、并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。

任总多次强调:管理者干什么,排兵、布阵、请客户吃饭。

有些人不屑:这不就是人海战术吗?其实,要做到这一点还真不容易。外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生,提供优厚的条件,最多在省会城市驻扎,很难像华为人一样,背井离乡,两地分居,长年奋战在导游培训异国他乡。

华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人,所以,华为的员工大部份来至农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。

更重要的是华为的企业文化,我理解的华为文化主要是两点:1:奋斗文化2:不让雷锋吃亏。简单地说:你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会。无论是战火纷飞的伊拉克,还是贫穷落后的非洲,以及像清教徒生活的中东,你都可以看到很多年轻的华为人工业毛刷奔波在世界各地,同时,也给了这些年轻人机会,很多人不到30岁,就做了国家代表,去和总统部长会谈,做上亿美金的项目。

但是,现在这种文化也受到挑战。一是:老员工解决富裕后,根据马斯洛的原理,追求的是尊重和自我实现。二是:大量的新员工加入,文化受到稀释,特别是80后的员工追求人性化和个性化。另外,大量的外籍员工加入,很难理解东方的这种人生就是奋斗的文化。

低成本研发

在2007年,华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果,有一项指标超过爱立信,那就是客户化定制能力。这也标志着华为是一家定制化量产的公司,而不是简单的量产化企业。这主要归功于华为庞大的研发队伍。

华为近4万名研发人员中,80%以上是软件工程师。电信络设备软件的开发量巨大。上世纪90年代开发万门程控交换机,有80多万行代码,现在一个高端路由器就有上千万行代码。代码是需要软件工程师一个一个字节(总量上亿字节)在电脑上敲进去的。所以,从某个角度来看,我们戏称是软件蓝领。这个行业也可以称为智力(软件劳动)密集型产业。所以定制化能力强,首先就是要大量聘用同时要保证空气的流通性研发人员。研发人员的成本也成为竞争的关键。

2005年春季,欧洲著名的欧文咨询公司的总裁和我会谈,他是个财务专家,问我:华为的优势在哪里?我回答他:研发的低成本。在中国,每年毕业300万的工科大学生,华为可以在里面招聘优秀的学生来华为工作,在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一,而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍,而同时中国人勤奋,还经常加班加点。而研发费用的80%以上是人力资源成本,所以,华为投入1块钱研发,相当于欧洲公司投入10块钱。也就是我们的研发成本是欧洲公司的十分之一。

欧文公司的总裁感叹地说:在欧洲,学生越来越不愿意读工科,工科太苦,很多优秀的学生都去读商科等。欧洲的福利太好,休假时间太多,影响了欧洲企业的竞争力。

欧文咨询公司后来出了一个报告,预测华为将在世界电信舞台崛起。

华为的人力资源分布是个哑铃型结构,研发和市场各占40%,行政和生产人员只占20%。这样构筑了华为研发能力和市场营销能力;这两种能力的结合就构成了以客户需求为导向的创新能力。华为一手抓普遍客户关系,一手抓以客户需求为导向的低成本研发;最终将北电、朗讯这些西方电信公司逼进死角。

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