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三大电商平台的演进路径

发布时间:2020-01-15 00:11:57 阅读: 来源:织带厂家

阿里巴巴和京东、苏宁最大的区别是,阿里巴巴并没有零售商的基因,因而也没有用传统零售商的角度来思考问题,这可能会导致未来几家平台走向完全不同的发展道路。

本刊记者 范晓东

2012年中国电商的关键词无疑是价格战,2013年电商转变是迅速而巨大的,新的竞争思路开始逐渐成形。这种转变表面上看上去是复杂的,各有各的想法,背后统一的逻辑是什么呢?谁更具创新、更有生命力呢?电商开始变脸,不仅是电子商务本身的变脸,变的更是传统行业的脸。简单来说,对电商的理解从单纯的零售转变到服务业态,电商已经从融资战、流量战、营销战、价格战转换为平台整体能力的竞争。传统的商品零售在无限信息互联时代,本质意义被行业领先者解剖与重组。

从阿里巴巴(淘宝)的成功,到京东商城、天猫、苏宁易购引领的B2C浪潮,接下来电商的新革命性变化将会是什么?C2B有没有现实的发展前景?苏宁等传统企业的探索带来什么新的改变?阿里巴巴、京东把重心转向平台和数据服务、金融服务,对电商原本的理解和形态又带来哪些颠覆?

阿里 “因小而美”的未来

其实,阿里巴巴的电商之路走得颇为曲折。盈利方式、C2C与B2C之争,曾经是困扰马云的大难题。淘宝当年能击败易趣坐上国内C2C电子商务王座,凭借的是免收交易佣金的策略。后来,分离B2C业务成立淘宝商城是个颇为艰难的决定——马云一直认为,亚马逊代表的B2C是没有什么前途的商业模式——这个态度也决定了淘宝商城命运的一波三折。

2009年,马云曾在《纽约时报》发表一篇叫《因小而美》的署名文章,认为“一场由互联网技术掀起的革命正初露端倪,这股浪潮必将永久改变顾客与企业之间的力量态势。在世界各地,能够把握这些新契机和新趋势的中小型创业者必将在竞争中脱颖而出。借助互联网,未来规模较小的公司将得以同大型企业展开有力竞争,并以无可限量的能力挖掘并创造商机。”

在这种思想的影响下,孙彤宇、黄若组建的商城事业部曾被解散——但没想到,近几年,国内B2C市场却发展迅速,成为当下网购的主流趋势。面对现实,马云终于开始在B2C领域倾注心血,淘宝商城获得了集团的重点投资。

2011年,马云还在高调宣传主打比价的“一淘”,称要让百度睡不着觉。记者当年曾连续写过两篇文章《马云梦断一淘》、《淘宝的退变》,指出马云在京东等B2C电商崛起带来的危机感下,逐渐抛弃“最初的梦想”。

马云一直梦想着打造一个完整的生态系统,建立以消费者需求为中心的大规模定制新型商业模式——如果成功了,这就意味着给现代工业文明带来了一次深刻的变革。从长尾理论或范围经济等一些新兴的理念、人类需求的发展层次、大规模集中生产的现代工业文明的弊端上看,马云的初衷无疑是无比美好的。而且,这个初衷肯定也是要建立在因小而美的基础之上的。要实现大规模定制,给消费者提供普遍的个性化产品,靠大型商家和大型商城是不可能的。这必须要调动全社会的力量,必须充分协调产业链上的各个环节,协调小批量、多品种商品的生产方式,这样也才能降低大规模定制的成本。

2012年,马云卸任阿里巴巴集团CEO之前,在当年的网商大会上表示,未来阿里巴巴将会专注电子商务几个重要的趋势,最重要的一个就是“小就是美(Small is beautiful)”。他认为,宁为鸡头、不为凤尾——在东方的文化体系下,未来做小企业更有味道。

阿里巴巴的电商平台,很重要的一个发展方向是全面推出双百万战略,即全力培养一百万家年营业额过一百万的网店。在“因小而美”的思路下,阿里巴巴将会从消费流通领域里面进入到生产制造、生活方式的改变,从B2C全面挺进C2B,进行柔性化定制、真正的个性化制造,真正为消费者解决问题。这样,我们就能更好的理解马云为什么特别强调阿里巴巴将由自己直接面对消费者变成支持网商面对消费者。

在这个基础上,马云提出建立起消费者和制造业和谐的关系。马云特别反对价格战,认为今后要拼的是特色和服务。

马云提出阿里巴巴未来发展的三个阶段,上述针对的就是第一个阶段平台。有了这个平台,阿里巴巴接下来可以做或者说能做得更好的就是金融和数据。金融就是用互联网的思想和互联网的技术去支撑整个社会未来金融体系的重建;而平台积累的大量的数据可以用来预测经济的发展趋势,来指导创业者和企业的商业决策,这会衍生出一个数据加工产业链。马云甚至表示,阿里巴巴缺的不是工程师、服务人员或者产品经理,缺的是经济学家、心理学家、社会学家以及人类学家。

京东 商业模式转变提速

今年年初,京东商城CEO刘强东也对外公布了公司未来三个发展方向:自营电商、开放服务和金融。有业内人士表示,刘强东此举基本与马云为阿里巴巴定下的“平台、金融、数据”一致,被认为是直接向阿里三步走战略发出挑战。

但在记者看来,二者的基本定位、对电商的发展方向看的其实不一样。记者2011年在《京东与电商骗局》、《2012京东命运十字路口》等文章中曾指出,如果京东商城把互联网单纯理解为零售渠道,做的再优质也难以解决商业模式上的盈利难题。现在,在金融和数据业务上,京东确实在向阿里巴巴看齐。

据悉,金融在京东内部已处于战略位置。京东不久前对金融部门升级,成立金融发展部全权负责公司金融供应链业务,这一部门作为京东一级部门,直接向CFO陈生强汇报。京东金融供应链项目在去年底进行推广后,今年将正式大规模运营,并将正向供应商大规模展开,其首要任务是保证京东快速成长的同时,供应商一同成长,此外,京东金融业务除将服务上游供应商外,下游企业用户和消费者也是今年服务重点。

刘强东强调,京东要在整个电商价值链和供应链服务方面不断拓展,比如在数据领域、金融领域,京东要催生出大量新生业务;所有能够代表未来发展方向的电商业务,京东都要在2013年持续不断地建立起来,比如收购网银在线,只是京东金融服务业务中很小的一部分,未来将组建京东商城的金融公司。

京东缺钱吗?如果按照最终的资产负债表来看,净亏损不少;如果换一个角度讲,按一年600亿元销售额预估,每天入账近2亿元现金销售额,京东并不缺钱。对京东来说,最重要的问题在于“把钱运转起来”。

当然,最有发展潜力的是针对产业链上中小企业、网商的融资,对于京东来说,金融服务最大的价值也必然更多立足在开放平台业务本身的发展,在数据、信用上的积累尚需时日。

在技术和信息基础设施投入上,京东也开始发力,号称以40亿元投资云计算,分为内蒙巴彦淖尔和江苏宿迁两部分。据悉,京东在巴彦淖尔市的云计算中心,将于2014年年中建成并投入使用,总投资达20亿元。而余下20亿将用于京东在江苏宿迁的云计算中心筹建,计划在2017年前建成。另一方面,京东拿到了快递业务经营许可证,京东物流体系已正式向第三方商家开放,京东平台内及社会卖家都可成为京东快递的客户。

苏宁 线上线下虚实融合

传统的线下零售业巨头,正面对着多重的挑战。苏宁云商(002024,股吧)集团董事长张近东表示,纵观行业整体发展态势,中国零售业正处在历史的危急关头:行业成本增速抵消消费增幅、网购渠道分流线下、物流配送低质量高速度发展、实体零售企业大面积效益下滑、电商企业普遍性亏损。全行业只有屈指可数从事信息资讯、广告搜索的电商服务商盈利丰厚,物流服务商销售利润保持增长。线上线下数以千万计的大小商家搏杀于红海、失血于无序的竞争环境。

在发展线上电子商务苏宁易购近三年、并保持了较快的增长速度后,苏宁提出了自己的云商模式:电商+店商+零售服务商。这不仅是苏宁企业的创新,对中国零售业来说,也是史无前例的创举。云商苏宁不同于店面的店商、也不同于网上的电商;既要做店商,也要做电商,还要做零售服务商。在新的业务模式上,苏宁打造连锁店面和电子商务开放平台,实现线上线下的虚实融合。包括线下的苏宁旗舰店、超级店、生活广场、广场,线上的PC端、移动智能终端、智能电视和自主终端等。在这一战略之下,苏宁在内部建立了自身的云商系统,提供的产品包括实体产品、内容产品、服务产品三大类型,通过这个系统,向个人、家庭、企事业三种类型的消费者提供全方面的产品和服务。包括视频、数字应用、音乐、游戏和资讯等,内容将与苏宁提供的智能家居系统整合在一起,全面渗透进生活消费服务;在服务方面,将涉及生活服务、市场推广服务、金融服务、商旅服务、物流服务、售后服务、数据服务。

早在苏宁成立之初,张近东便提出服务为企业核心竞争力,坚持“服务是苏宁的唯一产品”,但传统的零售业态决定了这种“服务”终究只是产品销售的润滑剂,零售商到真正的零售服务商有很多障碍。然而苏宁正借助多年积累的优势,以创新的方式一步步的跨越这种障碍。与供应商合作CPFR系统,辅助生产研发、预测补货;成立小贷公司,加快开放平台建设,提供面向供应链、消费者的完整金融服务;获得快递牌照,筹备向第三方合作伙伴开放......苏宁牢牢把握了零售服务商的几个关键因素。在互联网时代,苏宁或主动或被动在电商领域的实践成为刺激其全面转型的重要原因,张近东或许在线下“店”和线上“电”的融合之中发现,让服务真正成为苏宁的核心业务正在变为可能,电商服务、生活消费服务、金融服务忽然为苏宁找到以前无法想象的、传统业务以外的更广阔的成长空间,

当然,苏宁要脱胎换骨,实现线上线下1+1大于2的融合效果,需要尽快打通线上、线下业务通道,实现电商与店商的协同与联动;另一方面,对于苏宁“零售服务商”的定位来说,其业务对接着更广泛客户和消费者的个性化需求,以往苏宁一次性的销售业务变为持续性的商业和生活消费服务,突破口在哪?如何有层次的铺展开自己涉及面过广的业务?这对苏宁在创新、战略、管理和文化等方面提出了不小的挑战。

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